Memimpin Sumber Daya Manusia Dalam Bisnis
Pemimpin organisasi harus sanggup beritindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan bawahannya dipersiapkan untuk menjadi distributor perubahan, sedangkan mereka yang menjadi sasaran perubahan perlu dilibatkan dalam prtoses perubahan. Karenanya pimpinan organisasi perlu mempunyai strategi, mau berguru dari pengalaman dan mempunyai keterampilan yang diperlukan. Unytuk melaksanakan perubahan secara efektif, pemimpin perubahan haris sanggup melakukannya melalui tahapan. Memimpin perubahan dengan perubahan cultural dan konektif dengan memberdayakan bawahannya. Pemimpin perubahan juga harus mau berguru dari pengalaman sebelumnya dan menyadari adanya penyakit kepemimpinan yang harus dihindari.
Pemimpin harus menyadari bahwa menuntaskan dilema tidak sama dengan menciptakan, bahwa pemimpin harus siap untuk menghadapi kejutan, dan bahwa perubahan perlu dimulai dengan sedikit gairah.
2.1.1 Tidak Menciptakan Penyelesai Masalah
Kehidupan organisasi dibuat oleh adanya 2 orientasi mendasar yang berbeda, yaitu creating atau membuat dan promblem solving atau memecahkan masalah.
Kebanyakan pekerjaan manajer ialah perihal memecahkan dilema sehingga masalahnya selesai atau hilang. Kebanyakan diantara kita memandang bahwa manajer yang dinilai berhasil ialah problem solver, mereka yang sanggup mengatasi masalah. namun perlu disadari bahwa apabila momfokuskan hanya pada problem atau masalah, kita tidak akan mempunyai waktu untuk melihat kemungkinan lain.
Pemimpin seharusnya ialah seseorang creator, orang yang bisa membuat sesuatu yang baru. Creating atau membuat mengandung makna mambuat sesuatu yang gres menjadi kenyataan. Dengan demikian untuk menjadi seorang pemimpin perubahan tidak cukup hanya sekedar bisa menagatasi masalah, tetapi harus mempu melihat kedepan dengan membuat sesuatu yang gres dan berani. Pemimpin ialah seorang pencipta bagi masa depan perusahaan tempatnya bekerja.
2.1.2 Pemimpin yang Efektif Terbuka Akan Kejutan
Setiap organisasi perlu menghitungkan masa depan. Pemimpin harus melihat keberhasilan yang tidak diharapkan hari ini. Biasanya hal ini menjadi cara terbaik untuk menumbuhkan peluang baru. Sementara itu fakta yang muncul kepermukaan ialah bahwa kebanyakan organisasi dan orang tidak dipersiapkan untuk siap mendapatkan sesuatu yang tidak diharapkan.
Kebanyakan dari kita akan baiklah bahwa sangatlah penting bagi administrator senior untuk secara berkelanjutan memperhatikan lingkungan, berbicara dengan pelanggan, mendapatkan pasar dan waktu, dan mengidentifikasi kecendrungan yang tumbuh.
Drucker menyebutkan bahwa sebagai ajun seorang pemimpin ialah disiplin berpikir dan sebagai tangan kiri ialah keterbukaan untuk terkejut. Dengan demikian seorang pemimpin haruslah mampuberpikir rasional, namun juga terbuka dan siap untuk mendapatkan perubahan lingkungan yang tidak terduga / terkejut.
Perkembangan lingkungan yang sanggup mensugesti organisasi sering terjadi secara mendadak dan tidak terduga. Untuk itu pemimpin perubahan harus siap untuk menghadapi kenyataan tersebut.
2.1.3 Perubahan Dimulai Dengan Sedikit Gairah
Pemimpin memakai terlalu banyak waktu untuk berusaha memperbaiki kelemahan dan juga sedikit perjuangan membangun kekuatan. Seorang pemimpin daripada harus mendorong seluruh organisasi untuk maju. Namun mendorong terlalu banyak orang sanggup menjadi kurang efektif, sehingga lebih baik memfokus pada beberapa orang yang berprestasi tinggi.
Strategi perubahan harus dibangun dengan memunculkan pemimpin kepermukaan organisasi. Selanjutnya pemimpin harus bisa membuat arah perubahan dan memimpin implementasi perubahan.
Pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan untuk mendorong bawahannya untuk secara antusias menyelenggarakan perubahan. Pendekatan partisipatif yang dilakukan pemimpin akan mendapatkan tunjangan bawahan. Berdasarkan pada prestasi terbaik, visi yang terang dan kualitas hati seorang pemimpin, orang akan mengikuti apa yang diinginkan pemimpin perubahan.
Sebagian terbesar bawahan akan mengikuti apa yang dikatakan seorang pemimpin, mereka ialah pengikut. Sebagian terbesar bawahan hanya akan mengikuti saja apa yang diharapkan pemimpin.
2.2 Keterampilan Memimpin Perubahan
Seorang pemimpin perubahan memerlukan keterampilan tertentu untuk menjalankan organisasi. Mereka harus diberi waktu, tanggung jawab, dan sumber daya untuk melaksanakan perubahan yang kekal. Kunci untuk menguasai perubahan ialah sebagai berikut:
2.2.1 Imajinasai untuk melaksanakan inovasi
Untuk mendorong inovasi, pemimpin yang efektif membantu membuatkan konsep baru, gagasan, model, dan aplikasi teknologi yang tetapkan organisasi tersendiri. Imajinasi seorang pemimpin diharapkan sanggup mengacu penemuan sehingga diharapkan melalui perubahan sanggup meningkatkan daya saing organisasi.
2.2.2 Profesionalisme untuk mewujudkan kinerja
Pemimpin mengusahakan kompetensi pribadi dan organisasional, didukung oleh training dan pengembangkan tenaga kerja, untuk melaksanakan tugasnya dengan tepat dan memperlihatkan nilai pada pelanggan.
2.2.3 Keterbukaan untuk berkolaborasi
Pemimpin membuat kekerabatan dengan kawan yang sanggup memperluas pencapain organisasi, meningkatkan posisi tawar, atau meningkatkan semangat kerjanya. Untuk itu seorang pemimpin harus mengumpulkan gosip dan memonitor lingkungan eksternal organisasi; menentang kebijakan yang berlaku; mengukur apa yang tidak cocok; mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan yang dipaksakan dengan nafsu dan keyakinan; membangun koalisi dengan orang yang mempunyai kemampuan membuat sesuatu yang terjadi; mempunyai kesabaran dan kegigihan; mengalihkan pemilikan perubahan kepada pekerja; dan mendukung, melatih, menyediakan sumber daya, dan penyelesaian penghargaan.
Dunia bisnis kini ini sering menyamakan leader dengan top manajer. Ketika membicarakan perihal membuatkan pemimpin, diartikan membuatkan top manajer yang prospektif. Hal ini menjadikan dua masalah, yakni:
- Pertama, bahwa siapa yang tidak diposisi administrasi puncak bukanlah pemimpin. Bercita-cita menjadi pemimpin, tetapi tidak pernah mencapainya, berarti tidak mencapai kewenangan posisi administrasi senior.
- Kedua, hal tersebut berarti tidak ada definisi rill perihal kepemimpinan. Jika kepemimpinan hanya sekedar posisi hirarki, maka tidak ada definisi independen perihal kepemimpinan.
2.3 Penyakit Pemimpin
Ada beberapa penyakit pemimpin yang sanggup mengancam perubahan organisasional yang telah diputuskan. Penyakit yang menghinggapi pemimpin berdasarkan Wibowo (2006: 279-283) antara lain:
1. Pemimpin yang Tidak Mendengarkan
Penyakit kepimpinan yang terbesar ialah saat pemimpin menolak untuk mendengarkan, terdapat pemimpin yang menolak nasihat baik, mereka yang menutup orang lain untuk memberi saran atau gagasan yang baik dan mereka yang sangat dikuasai oleh gagasannya sendiri yang tidak mempertimbangkan pandangan lainnya, kecuali pendaptnya sendiri.
2. Pemimpin yang Tidak Mempraktikan Apa Yang Dikatakan
Kesalahan besar lain dari beberapa pemimpin ialah kecenderungan menjadi munafik. Banyak yang menyampaikan sesuatu, tetapi melaksanakan lainnya. Mereka tidak membuat baik janjinya dan mereka kelihatan tidak konsisten dan tidak berprinsip.
3. Pemimpin yang Memprakatikan Favoritisme
Satu cara yang paling niscaya untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi ialah dengan favoritisme. Pembicaraan umum dalam organisasi ialah adanya pemimpin yang cenderung memperlakukan beberapa staf lebih baik dari lainnya. Ketidaksenangan sering timbul apabila perlakuan khusus yang diberikan kepada staf tidak berdasar. Pemimpin contohnya memihak staf tertentu tanpa melihat apakah staf tadi benar atau salah. Sering kali perlakuan khusus tadi tidak ada hubungannya dengan kinerja. Di sini terjadi standar ganda pemimpin.
4. Pemimpin yang Mengintimdasi Orang Lain
Banyak pemimpin yang sangat berkuasa dalam dunia usaha. Akan tetapi, dilema dengan pemimpin yang sangat berkuasa ialah bahwa mereka sering menyalahgunakan kekuasaannya dan mengintimidasi bawahannya. Pemimpin ini membuat lingkungan kerja yang mencekik di mana staf tidak didorong untuk menyatakan pikirannya atau menjadi kreatif. Karena orang takut berbicara, sering terjadi apa yang dikatakan ialah apa yang mereka pikir ingin didengar pemimpin.
5. Pemimpin yang Mendemoralisasi Orang Lain
Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang buruk ialah caranya mendemoralisasi orang lain. Terdapat pemimpin yang tampaknya mempunyai kebiasaan yang tidak sanggup disembuhkan dengan menjatuhkan orang pada setiap kesempatan. Mereka hidup dengan menginjak terhadap ego orang orang lain. Pemimpin tidak memperlihatkan kebanggaan dengan mudah, tetapi cepat mengkritik. Mereka sering sinis dan curiga atas maksud dari bawahannya. Mereka membunuh gagasan dan saran yang baik. Bukannya membangun orang, mereka menghilangkan harga diri mereka. Orang yang bekerja di bawah pemimpin ibarat ini tidak sanggup menghasilkan kerja terbaiknya. Tingkat kinerjanya merosot alasannya ialah moral dan motivasi terpengaruh sebaliknya.
6. Pemimpin yang Gagal Menciptakan Arah
Tidak akan ada kepemimpin besar tanpa arah yang terang bagi orang untuk mengikuti. Arah yang memaksa sangat diperlakukan dalam pandangan ekonomi yang merosot sekarang. Pemimpin yang terus berjalan tanpa mengambil pertimbangan perubahan lingkungan akan menimbulkan ketidakpastian dan ketakutan di daerah kerja, yang pada gilirannya memengaruhi moral staf dan kinerja.
7. Pemimpin yang Tidak Mengembangkan Orangnya
Terdapat pemimpin yang tidak melihat perlunya mengcoach dan men-train orang lain. Banyak di antara mereka menunjukkanb bahwa terlalu makan waktu dan merepotkan untuk memengaruhi ketrampilannya pada orang lain. Mereka berargumen bahwa hanya mereka tahu melaksanakan kiprah tertentu sehingga mereka menggantung pada pekerjaan dan tidak mendelegasikan.
8. Pemimpin yang Merasa Puas dengan Dirinya
Kesalahan terbesar dalam kepemimpinan di samping kurangnya kompetensi ialah complacency atau merasa puas dengan dirinya sendiri. Dunia perjuangan penuh dengan pemimpin yang kompeten, tetapi menjadi puas dengan dirinya sendiri. Terdapat kesalahan besar dengan menyampaikan bahwa knowledge is power. Pengetahuan bukanlah kekuasaan, tetapi merupakan kekuasaan potensial. Kekuasaan potensial tidak berkhasiat apabila tidak dipakai dengan baik. Pemimpin yang complacent ialah orang yang tidak sanggup masuk kedalam kekuasaan potensial.
Ketika dalam perjalanan memimpin perubahan timbul penyakit tersebut, tindakan kuratif harus diambil pleh oara pihak terkait untk meningkatkan mulai dengan cara-cara halus hingga dengan yang bersengkutan menyadari dan menyembuhkannya. Orang-orang yang kuat (sponsor utama) sanggup melaksanakan intervensi untuk menyadarkan beliau (pemimpin perubahan) supaya kembali ke jalan yang lurus dalam membawa perubahan organisasi dalam jangka panjang (Supriyanto, 2009: 88).
2.4 Memelihara Kepercayaan
Banyak administrasi puncak organisasi menghadapi dilema internal organisasi berupa kurangnya trust atau kepercayaan dari bawahan. Kurangnya kepercayaan tidak hanya mensugesti moral karyawan, tetapi juga menurunkan efisiensi dan meningkatkan biaya alasannya ialah duplikasi yang tidak perlu, komunikasi yang buruk dan kurangnya kerjasama. Kurangnya kepercayaan juga sanggup mematikan loyalitas dan berakibat pada keluarnya karyawan.
Kepercayaan ialah nilai yang paling dihargai dalam kekerabatan antara insan dan mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di daerah kerja. Kepercayaan ialah rasa percaya yang dimiliki orang terhadap orang lain. Kepercayaan ini didasarkan pada integritas, reliabilitas, dan perhatian.
Seorang manajer bank mempercayai kasir bank alasannya ialah ia jujur, tidak akan menipu, kompeten, tidak akan membuat kesalahan yang sanggup merusak gambaran bank dan pekerja. Dipandang sebagai orang yang sanggup dipercaya, seseorang harus dilihat sebagai jujur, kompeten dan mempunyai ketulusan pada orang lain. Kepercayaan tidak sanggup diminta atau dipaksakan, tetapi harus dihasilkan.
Tantangan bagi seorang pemimpin ialah memperlihatkan ide bagi tumbuhnya kepercayaan tingkat tinggi, yang memungkinkan organisasi mencapai visi dan tujuan secara efektif dan efisien. Organisasi perlu membuatkan lingkungan yang aman untuk memperkuat kepercayaan. Membangun kepercayaan perlu membangun budaya organisasi, yang memfasilitasi kekerabatan yang nrimo diantara karyawan dan lingkungan dimana orang benar-benar menghargai dan memperhatikan satu sama lain
Kepercayaan ialah komponen penting yang membantu membuatkan suatu lingkungan kerja yang kondusif. Cara suatu organisasi membuatkan kepercayaan ialah dengan:
1. Mendorong Moral Karyawan
Moral karyawan mengikuti sikap umum individu terhadap daerah pekerjaan. Hal tersebut sanggup memacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau sistem dalam organisasi. Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaan, atasan, atau sistem, sedang sebaliknya terjadi apabila moral rendah.
Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi diantara orang-orangnya, cenderung mempunyai moral karyawan lebih baik. Kepercayaan pada tingkat yang tinggi membantu memperbaiki kekerabatan dan mempersatukan orang. Lingkungan kerja dengan tingkat kepercayaan tinggi mengurangi formalitas diantara pekerja. Hal itu membuat orang merasa nyaman satu sama lain dan mendorong moral karyawan di daerah kerja.
2. Menghargai Individu
Untuk mendorong kepercayaan, harus terdapat respek atau saling menghargai diantara karyawan. Seseorang harus memperlihatkan penghormatan kepada setiap individu, terlepas dari setatus atau kualifikasi. Kepercayaan hanya sanggup dikembangkan kalau seseorang sensitive terhadap perasaan orang lain. Atasan yang bijaksana tidak menegur orang didepan orang lain, alasannya ialah akan memungkinkan mereka menjaga rasa percaya diri dan pada gilirannya mereka menghargai atasannya.
3. Mendorong sharing
Sharing ialah elemen penting dalam membangun kepercayaan. Organisasi harus mendorong sharing informasi, keterampilan, pengalaman, dan keahlian diantara karyawan. Sharing mempunyai manfaat nilai psikologis alasannya ialah membantu membangun kekerabatan yang lebih baik diantara karyawan. Kenyataannya mustahil mempercayai seseorang dari jauh. Kepercayaan hanya sanggup diperkuat kalau kita mengetahui seseorang dengan baik. Hal ini bisa terjadi alasannya ialah rasa kedekatan diperoleh dari kerjasama diantara mereka.
4. Mendorong Keterbukaan
Orang hanya sanggup saling percaya apabila menjalankan keterbukaan satu sama lain. Kerahasiaan dan kurangnya trasparansi dalam menjalankan sesuatu akan menggangu pembangunan kepercayaan. Adalah ironis kalau karyawan menerima gosip perihal apa yang terjadi di perusahaan dari luar organisasi. Kurangnya gosip menjadikan dilema desas desus. Lemahnya gosip yang akurat dan benar digantikan oleh spekulasi dan biasanya tidak benar. Keterbukaan memerlukan keberanian dari kedua belah pihak. Manajemen mendengarkan dilema dan mendapatkan gagasan gres atau solusi. Disisi lain perlu keberanian karyawan berbicara dan menyuarakan sudut pandangnya
5. Melatih Kejujuran
Bagi pekerja, kesenangan terbesar ialah persepsinya perihal kejujuran. Kepentingan mereka ialah perihal bagaimana keputusan dibuat dan apakah mengarah pada keadilan atau tidak. Terdapat dua macam keadilan yaitu keadilan berorintasi pada proses berkepentingan dengan cara bagaimana hingga pada suatu keputusan. Sedangkan keadilan berorientasi pada hasil berkenaan dengan hasil simpulan yang menun jukkan siapa mendapatkan hasil.
6. Meningkatkan Loyalitas
Loyalitas karyawan bukan hanya perihal pelayanan dalam jangka waktu panjang dalam organisasi. Loyalitas karyawan juga perihal menjaga kepentingan perusahaan. Karyawan yang loyal akan menjaga gambaran baik perusahaan mereka. Mereka tidak akan menjual gosip diam-diam yang mungkin membahayakan kinerja organisasi. Kepercayaan tingkat tinggi dalam organisasi akan membantu menanamkan loyalitas diantara karyawan.
7. Memelihara Integritas
Integritas ialah kualitas untuk menjadi jujur dan mempunyai dasar moral yang kuat. Integritas ialah tanda yang paling membedakan individu. Orang dengan integritas tinggi mempunyai sikap yang nrimo dan mempedulikan orang lain, tidak berbohong dan tidak mensabot orang lain. Jika orang bekerja serasi dan kooperatif, mereka merasa sanggup bergantung satu sama lain.
8. Menjaga Akuntabilitas
Ironi yang terjadi ditempat kerja ialah bahwa pemimpin ingin dipercayai, tetapi mereka sulit untuk mempercayai bawahannya. Mempercayai orang lain menyangkut mengambil risiko kemungkinan dijatuhkan bawahan. Untuk memperlihatkan delegasi, pemimpin harus trampil dalam memanajemeni resiko. Terdapat lima langkah yang sanggup dilakukan untuk menjaga akuntabilitas, yang disebut dengan PRIMA, yaitu : (1) parameters, yang merupakan pedoman kerja perihal mana yang boleh dan tidak boleh, (2) results, ialah apa yang diharapkan dari tugas, terukur, dan terang dipahami, (3) implications, menjelaskan keberhasilan atau kegagalan dalam menuntaskan kiprah kepada individu dan organisasi, (4) management support, bagi pekerja untuk menjalankan kiprah dan (5) accountability, mendapatkan kesepakatan perihal bagaimana, kapan, dan untuk apa akuntabilitas.
9. Meningkatkan Kompetensi
Kompetensi merupakan satu elemen dari kepercayaan. Seorang pemimpin sering sulit mempercayai seseorang yang kurang pengetahuan dan keterampilan dengan tanggung jawab menangani kiprah menantang. Satu cara untuk mendapatkan kepercayaan di daerah kerja ialah dengan meningkatkan kompetensi seseorang.
Cara untuk meningkatkan kompetensi ialah dengan mendapatkan lebih banyak pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dibidang tertentu. Mereka mendapatkan lebih banyak pengetahuan perihal perubahan dalam industri dan dampaknya bagi perusahaan. Mereka juga memperluas penampilan dibidang administrasi resiko dan scenario perencanaan untuk membantu landasan perusahaan dari krisis yang mungkin terjadi di masa depan.
10. Memperbaiki Komunikasi
Pemimpin sering kali beralasan bahwa gosip perihal sesuatu tidak perlu dikomunikasikan alasannya ialah bawahan tidak sanggup mendapatkan amanah perihal dilema tersebut. Beberapa diantaranya beralasan bahwa gosip di distorsi untuk melawan mereka. Sebaliknya, bawahan akan menjaga atasan supaya tidak mengetahui apa yang bekerjsama terjadi di tingkat akar rumput. Dengan kata lain komunikasi mati.
Tetapi organisasi yang membuatkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai oleh adanya orang yang bisa berkomunikasi secara terbuka dari atas hingga ke bawah dan sebaliknya. Mereka mengadakan diskusi terbuka perihal kelemahan dan perbaikan. Mereka mendorong umpan balik pribadi dari bawahan ke atasan dan sebaliknya. Dengan demikian lebih banyak didominasi orang dalam organisasi tidak menentang perubahan. Organisasi yang membuatkan tingkat kepercayaan akan memperbaiki komunikasi pada semua tingkat dan meningkatkan komitmen terhadap perubahan.
11. Memperkuat Teamwork
Kurangnya kepercayaan mengurangi team spirit. Bilamana tingkat kepercayaan rendah, orang dalam organisasi cenderung menjaga kepentingannya sendiri. Mereka melindungi diri dendiri dan menjadi bebas secara total. Mereka bekerja dengan caranya sendiri.
Sebaliknya, organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memungkinkan orang tiba bersama, bekerjasama, dan mencapai sinergi dalam pekerjaannya. Hal ini membuat lingkungan dimana orang sanggup menghimpun keberagaman yang timbul dari perbedaan pengalaman, keterampilan dan pengetahuan sebagai sebuah team. Kepercayaan tidak hanya memperkuat teamwork, tetapi juga membantu memperkuat kekerabatan yang baik diantara individu. Tumbuhnya kepercayaan antara atasan dan bawahan, memperlihatkan dampak positif bagi pemimpin maupun organisasi yang dipimpinnya yaitu berupa:
a) Menurunkan Stress
Dalam lingkungan kerja dimana kita tidak sanggup mempercayai seseorang atau sesuatu, maka kita harus melaksanakan segala sesuatunya sendiri. Kenyataanya, pemimpin mencari orang lain untuk diberi delegasi pekerjaan. Namun sesudah mendelegasikan pekerjaan, selalu kahwatir kalau ada yang berjalan salah atau ada yang mensabot pekerjaan. Kehidupan kerja akan penug stress kalau tidak ada kepercayaan di daerah kerja. Banyak energy akan menjadi lemah alasannya ialah stress. Produktifitas menurun dan kinerja organisasi terpengaruh. Sebaliknya, organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stress di daerah kerja dan memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka sanggup menyalurkan energy dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif.
b) Menekankan Biaya
Karyawan dengan moral tinggi sanggup menuntaskan kiprah sesuai deadline, memakai lebih sedikit sumberdaya. Sharing yang lebih banyak diantara karyawan mendorong kelompok pembelajaran, yang merupakan cara yang sangat cost effective dalam mengimplementasikan perbaikan. Komunikasi yang lebih baik memungkinkan orang dalam organisasi lebih efektif dan efisien dalam mereka bekerja.Stress pada tingkat rendah memungkinkan karyawan memfokus pada pekerjaan mereka lebih kreatif dan produktif. Teamwork yang lebih baik mencioptakan sinergi dan mendapatkan manfaat dari keberagaman. Tungkat kepercayaan yang tinggi dalam organisasi menurunkan biaya dalam mengoperasikan organisasi.
3.1 Simpulan
Kepemimpinan perubahan dalam konteks ini menunjuk pada sikap pemimpin dalam membawa perubahan organisasional. Kepemimpinan perubahan sanggup ditinjau dari prespektif yang ada, yaitu kepemimpinan perubahan strategis, fundamental, cultural. Pemimpin harus mempunyai seni administrasi dan kiprah untuk melaksanakan perubahan di organisasi. Strategi yang harus dilakukan pemimpin perubahan antara lain ialah akselerasi perubahan di masa depan, pemimpin dalam pusaran perubahan, langkah memimpin perubahan, keseimbangan antara perubahan dan kontinuitas, dan meningkatkan kepuasan pekerja.
Peran sebagai pemimpin sangatlah luas, untuk melaksanakan perubahan, adapun kiprah yang harus dilakukan pemimpin antara lain ialah membuat kekerabatan kerja efektif, pergeseran fungsi manajer, memimpin dengan contoh, memengaruhi orang lain, membuatkan team work, melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, menjadikan pemberdayaan sebagai way of life, dan membangun komitmen. Strategi dan kiprah tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan untuk perubahan organisasional positif untuk jangka panjang.
3.2 Saran
Setiap pemimpin organisasi harus melaksanakan perubahan, baik perubahan organisasi maupun perubahan anggota-anggota di dalam organisasi. Pemimpin harus mempunyai seni administrasi dan keterampilan untuk memimpin perubahan, untuk itu perlu banyak berguru dan dari aneka macam pengalaman.
Post a Comment
Post a Comment